Les consortiums de réservations électroniques

<body topmargin=0 leftmargin=0 marginheight=0 marginwidth=0> <table cellpadding=0 cellspacing=0 border=0><tr> <td valign="top" rowspan="2" width=185 BGCOLOR="#003333" TEXT="#F7F7FF" bgproperties="fixed" background="04ab9c00dduajq.jpg"> <div> <A HREF="id123.htm" TARGET="_top" TITLE="Salon Telecom 2003 à Genève"><U><B><IMG SRC="01b09110.gif" border=0 width="9" height="17" ALT="previous" ALIGN="BOTTOM" HSPACE="0" VSPACE="0"></B></U></A><B>       </B><IMG BORDER="0" SRC="1x1.gif" HEIGHT="17" ALIGN="BOTTOM" HSPACE="0" VSPACE="0" WIDTH="17"><B>   </B><A HREF="id68.htm" TARGET="_top" TITLE="Articles sur le tourisme"><U><B><IMG SRC="01d11110.gif" border=0 width="17" height="17" ALT="up" ALIGN="BOTTOM" HSPACE="0" VSPACE="0"></B></U></A><B>       </B><A HREF="id82.htm" TARGET="_top" TITLE="Le tourisme, industrie pionnière du comm"><U><B><IMG SRC="01e09110.gif" border=0 width="9" height="17" ALT="next" ALIGN="BOTTOM" HSPACE="0" VSPACE="0"></B></U></A></div> <div> <B>Les consortiums de réservations électroniques</B></div> </td> <td valign="top" colspan=2 height=50 BGCOLOR="#FFFBF0" TEXT="#080000"> <div> <I>Les consortiums de réservations électroniques</I></div> <div> </div> </td> </tr><tr> <td valign="top" height=430 colspan=2 BGCOLOR="#FFFBF0" TEXT="#080000"> <div> En juin 2001, un nouveau canal de distribution de produits touristiques est né : son nom générique : « consortium de réservations». Son premier représentant, d'origine américaine, se nomme Orbitz (www.orbitz.com). Un consortium de réservation n'est autre qu'une agence de voyage en ligne Internet dont la particularité est d'appartenir à un groupement de compagnies aériennes. Un consortium gravite dans le monde Internet et s'adresse directement au consommateur, sans intermédiaires. La particularité d'un consortium ? A la différence des grands systèmes de réservation Internet, un consortium s'appuie directement sur les CRS de ses membres et non sur un GDS. C'est en fait la transposition par des compagnies aériennes traditionnelles des techniques de vente en ligne adoptées par les compagnies aériennes à faible coût, les « low cost companies ». Au lieu d'être l'apanage d'une seule compagnie, plusieurs compagnies aériennes se regroupent pour développer ce nouveau medium, d'où le nom de consortium.</div> <div> Ces nouveaux acteurs naissent dans un climat déjà fortement concurrentiel à un moment au l'industrie est ébranlée par les attentats du 11 septembre 2001. Ils devront faire preuve d'imagination et d'apport véritable au consommateur final pour surmonter les divers obstacles (notoriété de la marque, concurrence entre compagnies aériennes, législation antitrust) qui s'élèvent sur leur route.</div> <bR> <div> <B>Au départ, une idée séduisante</B></div> <div> Le monde de la distribution des produits touristiques est depuis une trentaine d'années dominé par les GDS. Ces entités, largement utilisées par les intermédiaires du tourisme, assurent aujourd'hui la majeure partie des réservations aériennes dans le monde. L'émergence d'Internet a bouleversé la chaîne de valeur traditionnelle de la distribution en rendant accessible au consommateur final la plupart des informations réservées jusqu'alors à ces intermédiaires (Bessieres J. 1997). De nouvelles agences « virtuelles » sont apparues tant aux Etats-Unis qu'en Europe permettant soit d'effectuer des réservations classiques de vols secs, soit des réservations de dernière minute à des prix alléchants (Ex : www.lastminute.com). Dans tous les cas, la valeur ajoutée au consommateur provient soit de la disponibilité d'effectuer sa réservation à toute heure, soit d'obtenir des tarifs particulièrement intéressants en diminuant sensiblement le coût des commissions versés aux intermédiaires. Cette faculté de lien direct avec le consommateur, alliée à la dématérialisation du titre de transport grâce au « e-ticket » ou billet électronique a permis le développement de compagnies aériennes d'un nouveau type : les « low cost » compagnies dont Southwest aux Etat-Unis ou Virgin, Easyjet et Ryan Air en Europe sont les représentants les plus connus. </div> <div> Dans ce nouveau contexte, les compagnies aériennes traditionnelles se sont demandées : pourquoi, nous aussi, ne pas nous affranchir des GDS, et permettre à nos clients de se connecter et d'acheter « en ligne » nos meilleures offres ? Au lieu de le faire chacun pour soi, groupons nous et montons un « consortium » utilisant les technologies les plus récentes avec une vitrine Internet unique. Cinq parmi les plus grandes compagnies aériennes américaines (American, Continental, Delta, Norwest et United) ont ainsi décidé de créer Orbitz. Le site a ouvert en juin 2001 à grands renforts de marketing. Après des débuts quelque peu chaotiques dus à des problèmes techniques, le site a rapidement gagné des parts de marché face à ces deux grands concurrents américains de vente de voyages en ligne que sont Travelocity (lié au GDS Sabre) et Expedia (lié à Microsoft).</div> <bR> <div> <B>Une politique de partenariat habile</B></div> <div> L'accès à Orbitz n'est pas uniquement réservé à ses compagnies fondatrices. En effet Orbitz a lancé des accords de partenariat (Charter Associates) qui permettent à d'autres compagnies aériennes de publier leurs tarifs, y compris leurs tarifs spécifiques Internet, en échange de commissions de réservation. A ce jour près de 50 grandes compagnies aériennes ont signé de tels accords.</div> <bR> <div> <B>Une spécificité technologique : le rôle majeur des robots pour rechercher les prix les plus bas</B></div> <div> Quant on se connecte au site Orbitz, on constate peu de différences avec un site classique de réservation Internet en ligne si ce n'est que la recherche du prix minimum par robot est mise systématiquement en avant. Le nom du système reflète cette possibilité : « Orbot » ! En fait, Orbitz a passé un accord de partenariat technique avec Hotwire.com, l'un des leaders de recherche des prix les plus bas sur Internet. Comparé à l'approche des GDS, la recherche du prix le plus bas est légèrement différente. Alors que la plupart des GDS valident d'abord la disponibilité avant de rechercher les prix les plus bas, le système d'Orbitz recherche d'abord les tarifs puis élimine ceux qui ne sont pas disponibles. Les architectures technologiques d'un GDS et d'Orbitz sont ainsi fondamentalement différentes. Orbitz est plus approprié pour rechercher en premier lieu les tarifs les plus bas. Dans ce sens, le système correspond bien à une approche axée à une priorité « de la demande » plutôt qu'à une approche de l'offre qui a toujours été mise en avant par les GDS.</div> <bR> <div> <B>Opodo et Zuji, les équivalents européen et asiatique d'Orbitz ?</B></div> <div> La même idée est actuellement reprise en Europe par neuf compagnies qui se sont lancées dans l'aventure en créant Opodo, acronyme de « OpPOrtunity to DO ». A la différence d'Orbitz qui a ses propres équipes de développement, le développement technique a été confié à un pool d'entreprises dont Sapient, TRX Inc et le GDS Amadeus, ce qui permet d'offrir dès l'ouverture des sites (effectif en mai 2002 pour les marchés français, britanniques et allemands) les tarifs de plusieurs centaines de compagnies aériennes.</div> <div> Même approche en Asie et Pacifique ou une joint-venture de dix compagnies aériennes asiatiques (dont Singapour Airlines, Quantas Airways et Cathay Pacific Airways) ont créé Zuji. Zuji s'appuie quant à elle sur la plateforme technologique de Travelocity.</div> <bR> <div> <B>Les avantages d'un consortium</B></div> <div> Du point de vue des compagnies aériennes, un consortium présente deux avantages majeurs.</div> <div> <I><B>L'influence des intermédiaires</B></I></div> <div> Un  consortium permet d'éviter que quelques intermédiaires, par leur position dominante et leur pouvoir d'achat important, ne pèsent trop fortement sur les prix, un peu comme la grande distribution du fait de sa concentration ne laisse qu'un faible degré de liberté à ses fournisseurs. Or une telle puissance voit le jour aux Etats-Unis avec la montée en puissance de deux acteurs prédominants du voyage en ligne : Expédia et Travelocity. Du fait de l'universalité d'Internet, rien ne s'oppose à ce que ce modèle se développe en Europe ou seuls quelques acteurs spécifiques ont réussi à survivre dans l'effondrement des « dot.com » du deuxième trimestre 2000.</div> <div> <I><B>La réduction des commissions</B></I></div> <div> D'autre part, en adoptant le modèle des compagnies aériennes à faibles coûts, les coûts de distribution pour le client final peuvent être sensiblement diminués en évitant le paiement des commissions aux GDS.</div> <div> Séduisante sur le papier, la réussite de ce nouveau concept présente de sérieux aléas qui limitent les chances de succès.</div> <bR> <div> <B>Les </B><B>principaux obstacles</B></div> <div> <B>La notoriété de la marque</B></div> <div> Les consortiums s'adressent directement au grand public. Il faut donc que la marque soit connue des clients finaux. Le lancement d'une nouvelle marque est une entreprise qui requiert beaucoup d'énergie et de moyens financiers considérables. Pour Orbitz, le lancement a eu lieu à un moment où les coûts marketing étaient redevenus « raisonnables » après les surenchères de l'euphorie des sociétés « dot.com ». En outre, une partie de la notoriété de la marque peut être développée par des actions de marketing par Internet, moins onéreuses que les mécanismes d'achat d'espace traditionnels. Les coûts d'acquisition d'un client sont donc moins élevés qu'il y a quelques mois, mais la volatilité du client reste importante. Demandez à un client « américain moyen » comment il réserve « en ligne » sur Internet. Il vous répondra qu'il interroge successivement Travelocity, Expedia et Orbitz (peu importe l'ordre) et qu'il compare leurs prix respectifs. Comme il n'obtient pas systématiquement le meilleur prix sur un même site, il achète sur les différents sites en fonction des opportunités.</div> <div> Il est certain qu' Opodo et Zuji vont se heurter à cette même problématique dans un marché déjà saturé avec le handicap supplémentaire de ne pas avoir des noms qui évoquent l'aérien, le voyage ou le tourisme.</div> <div> <B>La rivalité entre partenaires</B></div> <div> Les compagnies aériennes membres et a fortiori actionnaires du consortium ne souhaitent pas partager les informations « sensibles » de leurs clients. Elles vont nécessairement se retrouver « en concurrence » sur les mêmes destinations avec le même outil. Comment cela peut-il fonctionner ? Quelles vont être leur motivation de publier sur un site commun des tarifs qu'elles peuvent gérer sur leur site Internet? Car toutes ces compagnies ont leur site en propre où elles publient des tarifs privilégiés. C'est sans doute l'un des principaux obstacles que devront surmonter les consortiums. A moins de perdre leur spécificité et de n'être alors qu'un distributeur en ligne comme les autres.</div> <div> <B>La concurrence</B></div> <div> Au moment de la création d'Orbitz, le DOT, relayé par des associations de consommateurs dont le NBTA s'est ému des risques qu'un tel consortium faisait courir à la concurrence. Il en est de même pour Opodo pour lequel la Commission Européenne (Journal officiel des Communautés européennes, 2001) a émis un avis favorable assorti cependant de réserves sérieuses, stipulant que chaque compagnie aérienne actionnaire s'engage -entre autres- « à ne pas conclure avec Opodo d'accord exclusifs concernant les tarifs et les services liés au produit autres que les accords ayant pu être négociés individuellement entre l'actionnaire et Opodo ».</div> <bR> <div> <B>Les chances de succès</B></div> <div> <B>Une rentabilité incertaine</B></div> <div> Le monde de l'aérien a été particulièrement ébranlé par les événements du 11 septembre. Il n'est pas certain que, dans une période drastique de réduction des coûts, les compagnies aériennes continuent de financer un projet dont la rentabilité à court et moyen terme est loin d'être assurée. Pour Orbitz, tout va se jouer dans les six prochains mois. Son Président Jeffrey Katz a annoncé l'obtention du point mort dès le deuxième trimestre 2002 soit une échéance plus rapide que celle prévue dans le business plan initial. Pour Opodo, le point mort prévu est attendu à l'horizon 2004 (Riseley, M. 2001), échéance considérée comme optimiste selon cet analyste du Gartner Group.</div> <div> <B>La valeur ajoutée pour le consommateur final</B></div> <div> C'est bien dans ce domaine que le succès ou l'échec des consortiums va se jouer. En effet, si les services offerts ne sont pas supérieurs à ceux des grands acteurs des agences de voyage en ligne, il est fort probable qu'au bout de quelques années les compagnies aériennes membres arrêtent de financer de telles initiatives. Mais pour qu'une véritable valeur ajoutée existe, il faudrait que les tarifs offerts sur le site du consortium soient exclusifs, ce qui évidemment irait à l'encontre des législations nord américaines ou européennes. L'équilibre va être difficile à trouver pour les consortiums, pris entre la tenaille d'offrir de tarifs exceptionnels et la réglementation en vigueur. Ceux qui sauront jongler et trouver le juste équilibre ont toutes les chances de survivre.</div> <div> <B>Une alternative non encore envisagée ?</B></div> <div> On peut de se demander pourquoi les compagnies aériennes, qui ont développé les programmes de fidélisation avec le succès que l'on connaît et qui ont vu la nécessité de regrouper ces programmes au sein d'alliances  pour mieux fidéliser leurs clients, n'offrent pas des prestations réservées aux seuls clients de ces alliances ? Actuellement, ces alliances permettent essentiellement de gagner des miles qui au bout d'un certain quota se transforment en prestations gratuites. Si les clients de ces alliances se voyaient réservés des produits (essentiellement des tarifs) à leur seule intention, il est probable qu'ils adhéreraient à ce concept. American Airlines a développé cette approche pour ses clients Aadvantage. Ce pourrait être une évolution possible pour les consortiums aériens : être le serveur en ligne des programmes de fidélisation des alliances.</div> <bR> <div> Le concept de consortium est une initiative originale de restructuration de la distribution des produits touristiques en essayant de plus ou moins s'affranchir des GDS et des coûts qu'ils entraînent. Conçus avant le 11 septembre, ils naissent dans un climat particulièrement difficile. Leur chance de survie dépendra de leur capacité à offrir une valeur ajoutée différenciée aux nouveaux consommateurs touristiques que sont les internautes d'aujourd'hui et de demain.</div> <bR> <DIV ALIGN="LEFT"></DIV> <div> <I>Mai 2002  </I></div> <bR> <div> <I>Références</I></div> <div> - Bessières, J. (1997). Le tourisme, industrie pionnière du commerce électronique. Cahier Espaces N° 50, 17-25</div> <div> - Journal officiel des Communautés européennes (2001) 20/11/2001 FR C 323/6-8</div> <div> - Riseley, M. (2001) Opodo - what manner of beast? Financial Times 11/7/2001</div> <bR> <div> <A HREF="id68.htm" TARGET="_top" TITLE="Articles sur le tourisme"><U><B>RETOUR AU CHOIX D'ARTICLES</B></U></A></div> <bR> </td> </tr></table></body>