Le tourisme est une industrie pionnière. Tout au moins dans l'utilisation du monde virtuel. Quelle autre industrie peut se prévaloir aujourd'hui d'avoir réussi à relier entre elles ses principaux acteurs? Peu, et aucune n'a atteint le niveau d'intégration actuellement en usage dans le tourisme.

A ce titre, cette industrie est le porte drapeau de l'économie numérique et du commerce électronique que l'on nous annonce pour demain. Comment en est-on arrivé là? A l'initiative et sous la pression des compagnies aériennes, les principaux acteurs et intermédiaires de l'industrie (compagnies aériennes, chaînes hôtelières, loueurs de voiture, croisièristes, agents de voyages, voyagistes, organismes institutionnels) se sont tous interconnectés. Ce phénomène, qui dans le tourisme a été imposé par les compagnies aériennes, va être rendu possible pour d'autres industries grâce au "langage" commun de communication que constitue Internet (de Rosnay, 1995). Par son expérience l'industrie touristique fait donc figure de modèle. Succès et échecs permettent de se rendre compte des erreurs à éviter et des opportunités que de nouveaux entrants ont pu et vont pouvoir saisir.

C'est dans ce contexte que le tourisme aborde aujourd'hui un nouvel environnement : celui permettant au client final d'accéder directement, d'une manière virtuelle, aux différents acteurs de la profession, c'est à dire à tous ceux qui interfèrent dans les différents processus qui relient le producteur au client. On a l'habitude de dénommer ces différents processus "chaîne de valeur", concept défini par Michael Porter (1985).

Quelles ont été les principales étapes du développement du commerce électronique dans le tourisme, quels seront les grands acteurs dans le nouvel environnement, quelles leçons les managers peuvent-ils en tirer? Tels seront les points successivement examinés ci-après.

GDS, Global Distribution Systems : systèmes informatiques émanant des compagnies aériennes et utilisés par les agents de voyage pour effectuer des réservations d'avions, de train, d'hôtels, de voitures. En 1997, les principaux GDS se nomment Amadeus, Galileo, Sabre et Worldspan.

CRO, Central Reservation Office : centres de réservation pour les hôtels, les loueurs de voiture et les croisièristes. Les grandes entités type chaînes hôtelières ont leur propre centrale. Les hôteliers indépendants ou les chaînes peuvent s'affilier à des centrales volontaires. Pour simplifier la terminologie CRO sera utilisée pour désigner les deux types de centrales.

Pour illustrer l'impact du monde virtuel dans l'industrie du tourisme, des exemples ont été pris dans l'industrie de l'hôtellerie, composante du tourisme qui illustre bien l'ensemble de la "chaîne de valeur". Les mêmes schémas peuvent être adaptés aux autres secteurs du tourisme.

La réservation de type A (schéma 2) illustre comment le monde virtuel peut améliorer le processus de réservation. Face à la multiplication et à l'éparpillement des CRO, il est devenu nécessaire de rassembler l'information contenues dans les différents centres de réservation pour les distribuer dans les différents GDS des compagnies aériennes et par là même rendre le processus de réservation de chambres d'hôtels accessible aux agents de voyage. Les sociétés de type "Switch" se sont créées dans ce but. Elles transfèrent une sélection de l'information (disponibilité des chambres et tarifs) sur les systèmes GDS. De cette manière l'agent de voyage peut procéder à une réservation en même temps qu'une réservation aérienne et émettre un numéro de confirmation pratiquement en temps réel au client (Emmer, Tauck, Wilkinson & Moore, 1993).

On discerne bien dans ce cas la valeur ajoutée apportée par le monde virtuel : des possibilités de comparaison de prix, un accès direct à la disponibilité à un certain tarif. Ce processus a complétement rendu obsolète les trop fameux "On Request" des agents de voyage. Des milliers de réservation sont effectuées chaque jour suivant ce système.

La chaîne d'hôtel Radisson a été pionnière pour améliorer la réservation de type A (Rowe, 1994). Elle a créé ce que l'on appelle communément la "seamless reservation". Dans une réservation de type A, un agent de voyage n'a d'accès qu'à un nombre réduit de tarifs. Or la plupart des clients (et par conséquent des agents de voyage) veulent un accès aux tarifs négociés avec les différents hôtels. En utilisant le réseau des GDS comme uniquement un moyen de communication (et non plus comme un moyen de communication et de sauvegarde des données), la "seamless reservation" permet à un agent de voyage d'avoir un accès virtuel direct avec un CRO et donc de rechercher le meilleur prix possible pour un client donné. Cette caractéristique représente un avantage considérable à une époque où les prix changent constamment avec les techniques de "yield management" (optimisation du chiffres d'affaires en fonction de la demande). En permettant un accès direct à sa centrale de réservation grâce à la "seamless reservation" Radisson a aussi pu mettre en place une politique de fidélisation des agents de voyage qui lui a donné un avantage compétitif certain.

Au début des années 1990, deux grandes chaînes hôtelières (Marriott et Hilton), un grand GDS (Sabre) et un grand loueur de voitures (Budget) mirent leurs efforts en commun pour développer un système de réservation unique : Intrico. Lancé à grand renfort de marketing, le produit ne vit jamais le jour et le projet fût abandonné. Coût officiel de l'opération : 20 millions de USD. Les raisons de cet échec sont multiples : technique, car le langage de programmation choisi était peu flexible; organisationnel, car le projet était trop complexe et trop long à développer; mais surtout ce projet n'apportait aucune valeur ajoutée directe pour le client final : il tendait à le rendre prisonnier d'un ensemble de partenaires. C'est l'une des leçons que l'on peut tirer de cette exemple. Le monde virtuel a ses règles, souvent différentes de celles du monde réel. Le client doit retirer une valeur ajoutée de l'utilisation du virtuel. Ce n'est pas l'offe qui guide la chaîne de valeur dans le monde virtuel.s

C'est dans ce paysage déjà fortement irrigué par le monde virtuel qu'émergent aujourd'hui de nouvelles technologies de télécommunications : après le Minitel ou l'Audiotel au champ d'application essentiellement français, c'est l'Internet de dimension universelle. Ces technologies rendent le monde virtuel accessible au client final. Tout naturellement les différents acteurs du tourisme vont essayer d'en tirer parti.

Depuis de nombreuses années, les GDS ont tenté d'impliquer le client pour qu'il effectue des réservations aériennes depuis son terminal ou son micro-ordinateur. Le GDS Sabre a initié cette approche avec "Eaasy Sabre", logiciel que les clients pouvaient utiliser depuis des services en ligne comme Compuserve ou récupérer directement sur leurs ordinateurs. Bien que constamment améliorés, (United Connection par exemple), ces systèmes ont reçu un accueil "tiède" de la part des utilisateurs. Pourquoi? A cause des limites inhérentes au système : interface et navigation spécifiques et surtout accès à une offre restreinte : celle du GDS alors qu'un client souhaite pouvoir faire des comparaisons (service, horaires, prix, etc.).

Dans ce cas, le client accède directement, en virtuel, à une centrale de réservation : aérienne ou hôtelière. L'expérience du Minitel et de l'Audiotel est à ce titre particulièrement riche d'enseignements. Que peuvent-ils apporter par rapport à un processus classique de réservation téléphonique? Tout d'abord un accès permanent : ces systèmes fonctionnent 24 heures sur 24. Mais encore faut-il que le client sache exactement ce qu'il veut et que le système soit couplé en temps réel avec les systèmes de disponibilité. Relativement facile à mettre en ouvre quand il s'agit d'avions, le système est beaucoup plus difficile à réaliser quand il s'agit d'une offre variée comme celle de l'hôtellerie. Dans ce dernier cas le système n'est applicable que si l'hôtel ou la chaîne d'hôtels possède une image parfaitement définie et des produits cohérents. Quelques exemples de réussite dans ce domaine : les réservations de Formule 1 par Audiotel or les réservations d'Holiday-Inn par Internet. L'un des principaux obstacles au développement de ce type de réservations a trait aux réticences des clients à confier leur numéro de carte de crédit sur un réseau. Les technologies de sécurisation évoluant et se généralisant très rapidement, cet obstacle devrait s'effacer à court terme.

De par leur position stratégique dans la chaîne de valeur, situés entre les CRO et les GDS, les switch companies ont accès en temps réel à la totalité de l'offre (tarifs et disponibilité). Ils sont particulièrement bien placés pour réussir dans le monde virtuel. Cela dit il n'est pas facile de transposer pour un utilisateur novice ce qu'un agent de voyage maîtrise après un apprentissage spécifique. Ces sociétés ne pourront réussir que s'ils ont l'habileté de concevoir une interface utilisateur facile pour gérer un domaine complexe. Des compagnies comme Travelweb (émanation de Thisco) sont en passe de gagner ce pari. Le site Internet de Travelweb permet d'effecteur des réservations sur toutes les compagnies aériennes et hôtelières affiliées à Thisco. Très astucieusement, Thisco a conclu un accord avec Federal Express de façon à émettre et faire parvenir au client les documents de route (billets et vouchers) en 48 heures. En outre grâce à Internet et à la notion de liens hypertexte qui le sous-tend, le client peut accéder au site Internet de la compagnie aérienne ou de l'hôtel choisi disposant ainsi d'une information "fraîche" sur son choix.

La plupart des voyagistes utilisent le réseau traditionnel des agents de voyage pour présenter et distribuer leurs produits (par des brochures papier). D'autres (Nouvelles Frontières ou Club Méditerranée) ont leur propre réseau réel ainsi que leur propre réseau virtuel (par Minitel et Internet). Ils apprennent à gérer le passage de l'un à l'autre (ce qui n'est pas toujours facile!).

D'autres voyagistes ont décidé d'exploiter en priorité les possibilités du monde virtuel. Degriftour a été un pionnier dans ce domaine en offrant une sélection de produits non encore vendus (sièges d'avion, hôtels, séjours voire produits d'autres voyagistes) à des prix attractifs. La vente doit être initiée d'une manière virtuelle (Minitel ou Internet). L'offre est renouvelée chaque jour et valable durant une période de temps limitée. Cette approche a rencontré un vif succès auprès de la clientèle. Elle exploite d'une manière nouvelle le monde virtuel et apporte une vraie valeur ajoutée au client.

Tous ces exemples montrent que le monde virtuel bouleverse la chaîne de valeur traditionnelle (du monde réel). Alors que dans l'approche classique (physique ou matérielle) l'entreprise ajoute séquentiellement de la valeur (suivant une chaîne), dans l'approche virtuelle, la valeur est ajoutée d'une manière matricielle. En fait, cette nouvelle chaîne de valeur que l'on peut qualifier de "réseau de valeur" (Tapscott, 1996), a ses propres règles :

La chaîne de valeur virtuelle accroît pour les managers la vision d'ensemble du processus qui les conduit au client (Rayport & Sviokla, 1995). Elle ne conduit pas nécessairement à la suppression des intermédiaires ; au contraire, les producteurs de services peuvent exploiter le monde virtuel pour faire jouer aux intermédiaires de nouveaux rôles et en tirer un grand profit. Radisson en est l'exemple type (Cf supra).

La chaîne de valeur virtuelle permet d'améliorer la chaîne de valeur réelle en la dupliquant. L'accès virtuel à des systèmes de réservation en temps réel 24 heures sur 24 en est un exemple. Mais cette valeur supplémentaire, amélioration du service par exemple, n'est pas systématique et ne peut s'appliquer que dans certains cas : produits bien définis, tarification simple, absence de négociation, etc. (Stoll, 1995). Chaque fois que l'on sort du cadre simple, prévu dans le monde virtuel, le monde réel reprend ses droits. Tout l'art du manager consistera à savoir comment établir des passerelles entre les deux mondes (monde virtuel et monde réel). Un exemple : la SNCF s'est vue confrontée à cette question en mettant en place un système de réservation souhaitant concilier monde réel (guichet des gares, agents de voyage et service téléphonique) avec le monde virtuel (réservation par Minitel ou par automate).

Alors que dans la chaîne de valeur traditionnelle l'information est considérée comme un support, dans la chaîne de valeur virtuelle, elle joue un rôle actif et apporte de la valeur en elle même. Cette création de la valeur requiert la mise en ouvre concomitante ou indépendante de plusieurs activités : rassembler, organiser, sélectionner, synthétiser et distribuer l'information. La maîtrise de ces fonctions est essentielle pour réussir dans le monde virtuel. De nouveaux entrants ont su en tirer parti : les switch companies ou les voyagistes proposant des produits à prix réduits en sont des exemples (Cf. supra).

En ayant plus de vingt ans d'expérience dans le monde virtuel, l'industrie touristique fait figure de pilote dans les nouvelles formes d'exploitation du monde virtuel que l'on retrouve aujourd'hui sous le terme plus générique de commerce électronique. Les managers de toutes les autres industries pourront en tirer profit pour évaluer l'aptitude de leur activité à exploiter les chaînes de valeur tant réelles que virtuelles et adapter leur entreprise au nouvel environnement technologique actuel.